“現(xiàn)在工地總算步入正軌，看著列車在新架設的接觸線下平穩(wěn)駛過，心里這塊石頭才算落了地。”2025年10月30日，成渝鐵路改造項目江黃區(qū)間新線及江津站6道順利開通，項目負責人周文濤站在線旁，言語中流露出欣慰與感慨。

　　去年年底，初冬冷雨浸透成渝鐵路工地，項目進度表上多處標紅：監(jiān)管協(xié)調推進不順、既有線天窗期緊張、接觸網進度滯后。周文濤正是公司臨危受命前來“破局”的人。憑借20年工作經驗、7年既有線施工經歷和8年安質管理背景，他接任項目負責人一職。上任首日，他放下行李箱便抓起安全帽扎進現(xiàn)場。三天里，他跟著工程師蹲在圖紙堆里核對接觸網參數(shù)，隨安全員爬上梯車檢查上部工程安裝情況，和作業(yè)班組在線路邊上就著盒飯深聊施工堵點，筆記本上密密麻麻記下幾十個具體問題，為項目破局找準了關鍵切入點。

　　破局：讓制度從“墻上”落地，打通效率堵點

　　“制度掛在墻上，執(zhí)行卻跟不上，流程銜接不暢，項目怎么推得動？”第一次項目例會上，周文濤指著墻上的制度嚴肅發(fā)問。

　　彼時，項目面臨典型的既有線改造施工難題：接觸網與電力專業(yè)雖在施工和資源上具有互補性，但因專業(yè)特點和工作習慣差異，彼此溝通協(xié)作不夠順暢；部門之間也缺乏有效聯(lián)動機制，一些需要多部門協(xié)同的工作推進不暢。再加上既有線施工本身“天窗期短、交叉作業(yè)多”的客觀限制，施工進度受到明顯影響。

　　為打破這些障礙，周文濤認為，首先要讓各崗位人員“懂彼此的活”。他推出“跨專業(yè)學習計劃”，組織“業(yè)務分享會”，讓工程部講解專業(yè)技術知識、安質部解讀安全規(guī)范、物機部介紹物資招標采購流程，就連商法部都要參與識圖算量培訓。為進一步促進日常溝通，他還將幾個生產部門集中到一間辦公室，讓大家“抬頭就能溝通，轉身就能討論”。

　　在深入調研后，周文濤針對技術交底閉環(huán)不足、物資調配協(xié)同不夠等問題，重新梳理管理流程，細化每一項工作環(huán)節(jié)。他要求工程部編制方案時，交底文件需同步抄送物資部，且必須“雙簽字”，堅決杜絕口頭傳達；物資部每日與工程部核對進度，動態(tài)調整材料調度；工程部排定計劃時需預留交叉作業(yè)時間，并報安質部備案。新制度實施首月，技術交底書面化率從30%升至100%，材料損耗率、返工次數(shù)顯著下降。“現(xiàn)在圖紙有人講透，問題有人管到底。”作業(yè)隊隊長老王的話，道出了大家的普遍認同。

　　蓄能：把“新人”帶成“骨干”，激活團隊后勁

　　“項目要高效推進，必須培養(yǎng)能扛重任的年輕人。”周文濤特別重視人才培養(yǎng)。新入職的技術員小郭性格內向，面對現(xiàn)場問題常顯得信心不足。一次，小郭編制電纜倒接方案，因為經驗不足未考慮到與既有高壓電纜的安全距離，險些引發(fā)事故。事后，他紅著眼眶說：“自己可能不適合干這個。”周文濤耐心開導：“技術工作難免出錯，關鍵是要吸取教訓、及時改進。”他注意到小郭雖性格內向，卻細心好學——審曾在核圖紙中發(fā)現(xiàn)3處數(shù)據(jù)不符，避免了材料錯購；召開技術例會時，都會認真記錄筆記。于是，周文濤特異安排經驗豐富的袁文擔任小郭的師父，并制定“三步走”培養(yǎng)計劃：首月跟著跑現(xiàn)場測電纜、梳理工程量；次月參與編制基礎施工等方案；第三個月獨立負責遠動間接線工作。在系統(tǒng)培養(yǎng)和持續(xù)鼓勵下，小郭進步飛快，幾個月后已經能獨立編制重要施工方案，并在電纜技術方案制定過程中，針對電纜走向提出了4條很有價值的優(yōu)化建議。

　　為將“導師帶徒”機制落到實處，周文濤不僅要求為每位新人“一對一”制定培養(yǎng)方案，還創(chuàng)辦了“工地夜校”，每周二、四請項目骨干講解技術難點，分享施工經驗，他自己也會登臺講解既有線安全管理知識。在他的帶動下，項目部的學習氛圍愈發(fā)濃厚，年輕人下班后常圍著老技術員請教問題，整個團隊干勁十足。

　　清障：“跑斷腿”協(xié)調，破解“卡脖子”難題

　　“成渝項目的難點，一半在施工，一半在協(xié)調。”周文濤深知，項目涉及十多個相關方，僅監(jiān)管單位就有多家，其中最棘手的是接觸網新線懸掛調整工作。按鐵路局規(guī)定，新線離既有線距離過近，只能在有限的天窗內作業(yè)，不僅進度慢，還增加了施工成本，工期面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

　　“就沒有既安全又高效的解決辦法嗎？”周文濤連續(xù)多日泡在接觸網施工現(xiàn)場，反復測量距離、翻閱監(jiān)管文件，終于提出“類V停”方案：即按C類監(jiān)管標準施工（不停電），采用V停的安全防護措施。可方案落地過程并不順利。他帶著《新線懸掛調整方案》找設計院核算安全距離，請監(jiān)理到現(xiàn)場調研論證，經過多輪研討，方案本身趨于成熟。但是向鐵路局申報時，一開始并未獲得支持，對方直搖頭：“這風險太大了，出事故誰擔責？”

　　周文濤沒放棄，他整理出類似項目的安全記錄和理論計算數(shù)據(jù)，多次前往鐵路局相關部門溝通協(xié)調。“你這韌勁我們服了。”最終，對方被他的堅持和專業(yè)打動，批準了試點施工。方案實施后，接觸網調整時間大幅延長，施工進度明顯加快，成本得到有效控制，且無任何安全事故發(fā)生。

　　強基：安全“穿透”細節(jié)，守住生命線

　　“一旦發(fā)生安全事故，之前所有的努力都將白費。”周文濤深知既有線施工的高風險，始終把安全管理工作放在重中之重的位置。

　　他嚴格落實國鐵集團“安全穿透式管理”相關要求，橫向按工點劃分12個安全網格，縱向設立網格長與安監(jiān)專務，構建立體化管理體系。為讓安全管理真正落地見效，他定下明確規(guī)矩：每月開展1次全面檢查，從作業(yè)現(xiàn)場到員工駐地，細化到檢查絕緣工具有效期、配電箱接線規(guī)范度、食堂燃氣管道安全性；每周召開1次安全例會，通報隱患整改情況，未整改完成的必須說明原因。他還要求班組每日開工前自檢，記錄簽字后才能開工。只要沒有其他公務，他每天都要抽查三個工點。一次檢查中，他發(fā)現(xiàn)班組自檢記錄寫“鋼絲繩完好”，現(xiàn)場卻發(fā)現(xiàn)存在少量斷絲，當即叫停施工并召開現(xiàn)場會，嚴肅強調：“自檢絕不是走形式，任何細節(jié)都關系重大！”

　　他還進一步優(yōu)化“安全經理負責制”，在駐地班前講話地點設立了安全警鐘牌，時刻提醒所有作業(yè)人員繃緊安全弦；建立“隱患整改閉環(huán)臺賬”，每周公示整改進度；組織全員簽署《安全承諾書》，每月評選“優(yōu)秀網格員”并獎勵公示。這套安全管理體系推行后，項目隱患整改率從65%升至100%，實現(xiàn)連續(xù)8個月安全零事故。

　　如今的成渝項目，進度穩(wěn)步追趕、協(xié)調高效順暢、團隊干勁十足，近半年產值顯著提升，多個關鍵節(jié)點相繼完成。“這是兄弟們一起拼出來的成績！”周文濤把功勞歸于團隊。這條鐵路不僅拉近了成渝兩地的距離，也見證著他和團隊用專業(yè)與擔當，書寫著工程人最堅實的承諾。