推進(jìn)精細(xì)化管理 提高項目盈利水平——集團(tuán)公司西安污水處理廠項目推進(jìn)精細(xì)化管理工作見實效
集團(tuán)公司西安污水處理廠項目合同價分別為1763萬元、4277萬元，主要工程量為玻璃鋼管和玻璃鋼蓋板制作、安裝，總工期為90天，建設(shè)單位為西安市水務(wù)局，本項目工期緊、任務(wù)重。自股份公司推行工程項目精細(xì)化管理工作以來，項目部按照股份公司和集團(tuán)公司的部署要求認(rèn)真組織學(xué)習(xí)宣貫，公司精細(xì)化管理督導(dǎo)組到項目部給全體員工進(jìn)行深層次的指導(dǎo)和培訓(xùn)，有力促進(jìn)了項目推進(jìn)精細(xì)化管理各項工作，在項目成本管控，提高項目管理水平和盈利能力方面，發(fā)揮了積極作用。 一、加強(qiáng)制度建設(shè)，建立健全項目各項規(guī)章制度。 為了規(guī)范項目日常管理工作，項目部制定出臺了一系列規(guī)章制度，涵蓋施工技術(shù)管理、安全文明施工管理、物資設(shè)備管理、成本合同管理、財務(wù)管理、綜合管理等內(nèi)容，將各部門的各項職責(zé)細(xì)化，落實到人，使每一個員工對自己的工作有了更加系統(tǒng)化的認(rèn)識，責(zé)任也更加明確。同時，項目部制定了績效考核辦法，把各項制度的落實與個人工資收入掛鉤，確保了項目部各項制度的有效性和可行性。工程項目精細(xì)化管理工作啟動后，項目部按要求立即成立了以項目經(jīng)理、書記為組長的項目精細(xì)化管理領(lǐng)導(dǎo)小組，出臺相關(guān)制度辦法并組織員工專門進(jìn)行學(xué)習(xí)，把精細(xì)化管理的意識根植于每一個人。 二、加強(qiáng)技術(shù)管理，用科學(xué)的方法降低成本。 技術(shù)工作作為龍頭，管理的好壞直接關(guān)系到項目成本和經(jīng)濟(jì)效益。在項目開工前，項目部及時組織工程技術(shù)人員熟悉圖紙，做好圖紙會審，找出設(shè)計與實際施工特別是與工程量清單不相符的工序和項目，提前做好變更索賠的準(zhǔn)備工作。同時，仔細(xì)核算實際工程量，建立工程量臺賬，對分包隊伍的驗工計價工程量嚴(yán)格控制在已核定的工程數(shù)量內(nèi)，杜絕超驗工程量造成成本增加的情況發(fā)生。在施工過程中，工程部門編寫了各個關(guān)鍵工序的作業(yè)指導(dǎo)書，各項專項技術(shù)方案、技術(shù)交底，確?，F(xiàn)場技術(shù)人員、作業(yè)人員熟悉施工工藝，從而避免因技術(shù)工作出現(xiàn)差錯導(dǎo)致施工缺陷而返工造成成本加大。 三、積極開展經(jīng)濟(jì)活動分析、夯實成本控制基礎(chǔ)。 根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)活動分析工作的要求，項目部成立了責(zé)任成本管理小組，制定相應(yīng)的職責(zé)，強(qiáng)化了管理人員的成本管理意識和成本控制觀念。長久以來，項目部很多人簡單地將成本管理歸責(zé)于項目的成本管理部門或財務(wù)部門，感覺與其他人員沒有關(guān)系。造成技術(shù)員只負(fù)責(zé)技術(shù)，安質(zhì)員只負(fù)責(zé)安全質(zhì)量，材料員只負(fù)責(zé)材料采購、驗收和發(fā)放的局面，這種現(xiàn)象導(dǎo)致各職能部門只考慮本職工作而不考慮成本因素。精細(xì)化管理工作打破了過去的粗放式管理模式，要求這是一個全員參與的過程，就是要讓每一個員工樹立強(qiáng)烈的成本管理意識，上至領(lǐng)導(dǎo)班子，下至各施工班組人員，讓每一個員工把降低成本變成一種自覺行為。每個月底項目各部門均要對本月責(zé)任成本開展情況進(jìn)行總結(jié)，查找出不足和可能失控的環(huán)節(jié)，分析原因并形成書面資料上報公司成本管理部門，在公司提出整改的基礎(chǔ)上，項目部再客觀分析，不走形式地落實整改，確保成本管理工作有效地推進(jìn)。 四、加強(qiáng)合同管理，最大程度地規(guī)避風(fēng)險。 項目部始終把合同的簽訂工作作為核心重點(diǎn)工作來抓。對業(yè)主方面，從招標(biāo)文件中的合同附件到中標(biāo)后合同的正式談判，項目部組織各部門并會同公司相關(guān)部門對工期、計價方式、進(jìn)度款支付、材料采購和供應(yīng)、變更索賠、結(jié)算期限、違約索賠等條款進(jìn)行會審，并在合同談判時根據(jù)會審意見合理掌握談判細(xì)節(jié)，達(dá)到最有利的合同條件。對專業(yè)分包隊伍方面，對玻璃鋼生產(chǎn)廠家的資質(zhì)進(jìn)行全面的核查和考核，公開招標(biāo)，選擇綜合實力強(qiáng)、社會信譽(yù)度高、綜合報價合理的隊伍，并組織業(yè)主及相關(guān)單位人員到廠家實地進(jìn)行考察，綜合比較，最終篩選出合格的分包隊伍。在分包隊伍進(jìn)場前必須簽訂勞務(wù)分包合同，在談判及簽訂勞務(wù)合同過程中，嚴(yán)格把握相關(guān)條款，規(guī)避合同執(zhí)行風(fēng)險，提高可操作性，以達(dá)到雙贏的目標(biāo)，保證施工的順利進(jìn)行。 五、夯實物資設(shè)備管理工作，降低材料損耗。 在整個項目中，材料費(fèi)一般占到整個項目成本的60%—70%左右，以前很多項目由于精細(xì)化管理不足，物資材料在整個施工過程中的浪費(fèi)現(xiàn)象很嚴(yán)重，因此，物資設(shè)備管理成為成本管理的重中之重。首先，項目部對材料的入庫和出庫建立臺賬，根據(jù)施工進(jìn)度的安排，對各個階段的材料需求量有準(zhǔn)確的計算。其次，加強(qiáng)施工現(xiàn)場管理，盡量合理安排使用和物盡其用，杜絕人為因素造成浪費(fèi)，同時，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)、杜絕因返工現(xiàn)象而造成的成本加大，每月按時對物資進(jìn)行核算核銷，有效降低庫存，減少資金占用成本的支出。 項目部通過大力推進(jìn)精細(xì)化管理工作，狠抓制度落實，切實貫徹股份公司精細(xì)化管理辦法，項目管理水平已躍上一個新臺階。
責(zé)任編輯:鄧乘進(jìn)
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